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1月25日，界面新闻走访发现，永辉超市北京鸿坤广场门店突然停业。
日前，聚和材料向港交所提交IPO申请，计划上市募资用于建设产线和研发投入等。此次赴港IPO完成后，公司将实现A+H上市。
如果作念的都是百分之百细则的事，那契机凭什么轮到你？
采访|《中国企业家》记者 马吉英
文|《中国企业家》记者 李欣
本年事首，三全食物为山姆自有品牌代工的“黑猪肉荠菜大馄饨”上市仅一个月，销售额便突破千万元。
三全食物股份有限公司董事长陈南得老友信后，对我方的判断更坚贞了——买卖企业这轮调改第一是冲破原有供应链，第二是重构价值链，定制化产物其实就隐含着去掉中间要领，这么的买卖变革使商品更有针对性和质价比，渠谈已运行为我方的策画东谈主群挑选商品。“这也施展并非阛阓疲软，而是企业能否捕捉到花费趋势的变化，这才是决定企业能否经久发展的关节。”他告诉《中国企业家》。
三全食物由陈南父亲陈泽民创立于1992年。那一年，陈泽民作念出东谈主生中最垂危的决定，辞去郑州市第二东谈主民病院副院长职务，稳妥下海。之后，凭借大单品速冻汤圆，三全飞快叩开了阛阓的大门。
创业后不久，陈南也加入了父亲的公司，从下层销售运行干起。尔后多年，三全渐渐从地方品牌发展为天下性企业，并于2008年在深圳证券交往所上市，亦然中国速冻食物行业首家A股上市公司。
三全食物股份有限公司董事长陈南 开头：受访者
上市后第二年，陈南从66岁的父亲手中接过了董事长之位。转头接班时刻，陈南感叹，接班对他来说是一个天然的历程，没遭受太多阻力，而他的成长历程更像一个职业司理东谈主的成长史。
三全后续收购了行业老牌企业龙凤食物，使三全得胜在华东阛阓达成“三全+龙凤”的双品牌政策布局。
2019年，陈南运行在三全里面推动机制阅兵，“我这些年来最大的孝敬，等于把三全从一个眷属企业打形成了平台型企业。”而三万能保捏创新，并守住基本盘，靠的等于这轮阅兵。
父亲对陈南的影响很大。陈南认为，尽管父亲50岁创业，60多岁时就接班退居二线，但他创业时的专注与归天时的开明，千里淀为三全企业文化中最深的内涵。
当今，三全仍是眷属企业，在董事会层面，眷属成员占比较高；但在往常商酌中，统统业务和职能板块的负责东谈主均为职业司理东谈主，达成了统统权与商酌权的分离。三全提倡的理念是可以眷属控股然则不成眷属经管。
近期，陈南收受《中国企业家》专访，围绕接班、商超渠谈变革、里面阅兵与出海，共享了他的想考。
以下为访谈实录（有删减）：
传承：早接班，才有时期和元气心灵去改动
《中国企业家》：作为企二代，你以为父亲对你有哪些影响？
陈南：我父亲算是教师有素，他本来是个医师，1992年才运行下海创业。2008年公司上市后，他就基本退出了经管，去从新创业了。
我父亲很开明，这对我影响很大。一般创业者都但愿我方一直操盘，但他遴选了归天。这种开明，以及他身上的专注，冉冉都千里淀了下来，成为三全企业文化里很深的内涵。除了开明，他对我的另一个影响是不竭创新——永久对新事物保捏机敏，推动产物、渠谈、里面机制和买卖模式的捏续翻新。此外，还有稳妥二字，亦然他留给我和企业的精神钞票。
《中国企业家》：对你来说，接班是一个顺从其好意思的历程吗？
陈南：我接班比较早，2008年三全上市，2009年我就担任了董事长。但其实我很早就进入企业，从下层一步步作念起，是以接班并不是霎时空降，而是一个天然的历程。在企业发展的历程中，民众都能看到对企业的正向孝敬，也因此逐渐赢得了招供。说到底，巨擘不是靠职位设立的，而是靠我方干出来的。
作为二代，接班照实有压力。创业不易，守业更难。如何率领企业行稳致远，是咱们必须面对的课题。
我也快60岁了，畴昔的企业是年青东谈主的世界。是以里面要打造阛阓化主体、打造年青团队，等于因为咱们解析了，一个企业的发展，不是一个东谈主的马拉松，而是一个团队的死力于赛。
《中国企业家》：你接班后，在传承和创新这两方面分别作念了哪些事情？
陈南：传承的，主若是企业基因中那些优良的传统品性。而创新方面，我认为我对企业最大的孝敬，等于把组织打形成了一个平台型组织，也等于推动了里面的阛阓化阅兵。
《中国企业家》：现时许多民营企业赓续进入叮咛班阶段。作为过来东谈主，你能否诱惑本人教化，给这些企业共享一些建议？
陈南：如果要给建议，我认为最垂危的一条是：早接班。我父亲50岁下海，60多岁就退居二线了。为什么？因为60多岁接班，万一不行，还有时期和元气心灵去改动。接班，比作念一个产物更复杂，产物有失败的可能，接班相似有失败的可能。如果60岁接班，65岁发现不对适，你还有契机启动B决策；如果比及七八十岁才接班，时期就很仓促，许多安排都来不足作念到位。是以我的建议是：早接班。如果当今的团队有智力，我倒很但愿60岁就能交出去。
变革：“任务型组织”转向“平台型组织”
《中国企业家》：客岁前三季度，公司出现了增利不增收的情况，你认为背后是什么原因？
陈南：有两方面原因：第一，从整个花费阛阓来看，短期内受到中好意思贸易等身分影响，民众对畴昔发展的预期有些保留。举座相对沉稳，但莫得出现高增长的态势。
第二，企业里面也有些没作念到位的地方，比如在产物创新、渠谈变革、里面治理等各方面。然则随着企业不竭进行里面改动和机制变革，咫尺的收入和利润趋势都在向好的地方变化。
《中国企业家》：里面机制变革是从什么时候运行的？
陈南：2019年运行通过里面的机制阅兵，咱们也曾稳住了基本盘。下一步的重点，是针抵花费阛阓在产物需乞降渠谈上的变化，找准契机空间，加强里面的组织智力。
《中国企业家》：作念这种阅兵，主要照旧依赖原来的团队吗？照旧需要引入外部力量？
陈南：当今的团队组织既有原有的东谈主员，也从外面引进了许多东谈主。从阛阓、研发，到渠谈、坐褥经管，再到设备开发，各个畛域都有。但引进东谈主员要留得住、用得好，就必须有一个好的分拨机制。
《中国企业家》：分拨机制具体如何联想？
陈南：企业的发展最终要达成两个策画：源泉，对外闲静花费者需求，继而带来企业商酌事迹的莳植。其次，有了钱就要提高企业职工的收入。
里面分拨机制的阅兵，中枢是将三全食物从任务型组织向平台型组织转化。往日，公司可能是疏浚分拨任务，底下职工来具体落地。通过这几年死力，尝试把一祖传统任务型企业打形成一个平台型组织，让每个职工尽可能成为企业里面的阛阓主体，统统收益都和民众进行利润分拨，这亦然连年来公司里面最大的变化。
咱们也在反想，这之外，在产物至极是品类创新上，以及在应付渠谈变革方面，咱们还有欠缺的地方，这亦然畴昔要去完善的地方。
《中国企业家》：分拨机制实行后，职工的具体收入发生了多大的变化？
华林优配陈南：这方面是把柄阛阓化原则来的。
分红两部分，一部分是阛阓主体，他们的收入分拨冲破了往日的层级制，不再按职务上下来分拨，完全以事迹大小为基准。
另一部分是跟公司举座利益绑缚在通盘的。因为有些东谈主无法以阛阓主体的身份出当今企业里面，比如坐褥工东谈主和财务、东谈主事等职能部门职工，他们很难用阛阓化的面孔来体现分拨。这部分东谈主员的收入，等于随着公司举座的收益情况来变化。确切在企业里面拉开收入分拨条理的，是阛阓主体的东谈主。
《中国企业家》：就成本结构而言，阅兵后的东谈主力成本比阅兵前加多了若干？
陈南：咱们不成这么简约地运筹帷幄东谈主力成本。因为当今的东谈主力成本其实分为两块：第一块是“阛阓主体”，比如作念产物开发的团队，这部分其实不成作为传统的成本。举个例子，如果本年某个产物组拿了几百万元的奖金，那这几百万一定是因为他们创造了新增钞票所得回的。是以这部分执行上是从新增利润里拿出来共享，并不是从存量成本里拿出来的。第二块是“第二部分”东谈主员，也等于坐褥工东谈主和职能职工，这部分的东谈主力成本相对来说比例是固定的，然则随着公司事迹总和的莳植，皆备值加多比例是不变的。
《中国企业家》：一般在里面鼓励阅兵会有不小的阻力，也会有阵痛，那时在三全里面这个历程是什么样的？
陈南：因为我是把增量部分拿出来作念分拨。这种阅兵，对股东和职工而言，都是增量分拨，阻力天然就小了。
渠谈：赶上商超变革的班车
《中国企业家》：产物创新和渠谈创新，通过咫尺的这种组织变革，能达成突破吗？
陈南：可以，但这需要一定的时期。任何事物都是先有融会，再去实践。往日，不管是在产物创新、渠谈诱导，照旧在里面机制上，咱们与优秀企业比较照旧有差距的。
《中国企业家》：和花费升级有一定的磋议吗？
陈南：有一定磋议。还有一个很垂危的区别是渠谈，往日的米面成品基本上是To C的，主要在家庭端使用。而当今的速冻肉成品，许多是针对餐饮业的，比如麻辣烫、暖锅店这些场景，这恰巧也投合了渠谈和花费场景的变革。
一个企业跑得快与慢，一方面是内在商酌经管遵守决定的；另一方面是行业或时间训诫的，比如产物以及渠谈与当期热门赛谈的匹配度，这能树立一家企业。
转头历史，三全从上个世纪90年代运行进入高速成长，一方面获利于家庭雪柜的普及，另一方面和商超级渠谈的出现存很大磋议。是以，最近咱们也在不竭随阛阓变化寻找新的契机。
《中国企业家》：商酌过跨品类拓展赛谈吗？
陈南：比如肉成品赛谈，咱们敬佩是要涉足的。但具体作念什么产物，还需要进一步盘考。刚运行切入时，就像当年咱们把C端产物引入B端一样，福州股票配资先通过一些同质化的产物进入这个畛域。但放眼长期，整个速冻肉成品的品类范围特别广，民众没必要挤在吞并个赛谈上，咱们会把柄需求研发一些新的产物。
《中国企业家》：在产物创新方面，客岁运行也取得了一些成绩。具体是如何的？
陈南：比如说，当今汤圆、水饺在咱们产物中的占比也曾缩短到50%驾驭了，往日占比会更高。在B端，油炸类成品的成长速率特别快，这是因为餐饮业的产物特质与零卖端有所不同。此外，一些新型产物上，比如意面、烤肠等西法新产物，年青东谈主可能更感意思意思，增长也特别快。独一找准阛阓需求变化的头绪，里面资源能实时匹配上，畴昔的成长是值得期待的。
《中国企业家》：你刚提到的“资源匹配”，具体是指哪些方面的资源干预？
陈南：当今咱们里面的组织架构和分拨机制的改动，都是以阛阓化原则为前提的。是以，在产物创新方面，咱们里面设立了繁多小的阛阓主体。这些袖珍组织负责主动开发、寻找新的阛阓契机。咱们将它们视为确切的阛阓主体，并把柄其孝敬进行遵守分拨与共享。因此，咫尺在三全里面，形成了一种捏续的创新智力和潜力，而非依赖某一个东谈主去搞定问题。
《中国企业家》：2025年，三全在渠谈端的创新效果如何，有莫得量化的呈现？
陈南：有，并且蛮横常大的一个变化。食物企业的发展是和当代渠谈深度绑缚的。上世纪90年代，家乐福、沃尔玛这些当代商超进入中国，它们的快速成长也带动了咱们这批食物企业的成长。
但几十年往日，花费者变了。当今的一些商超有的也曾没落，有的正在转型。我参加过一个商超行业大会，他们反想我方为什么出问题，论断是莫得形成特有的供应链。许多大卖场的坪效、东谈主效其实不低，问题是他们和配偶内助店共用的是吞并套供应链——采购的商品都一样，那你的竞争上风在那处？
是以此次买卖变革的中枢，是企业在把柄本人受众进行商品调改。调改仅仅名义，内容第一是冲破原有供应链，第二是重构价值链，找到受众确切心爱的商品，使商品更有针对性和质价比。往日当代渠谈的商酌逻辑叫“出售货架”，通过进场费、促销把商品摆上去就行；但当今，模式也曾转化为以“选品”为中枢智力，卖场要为受众挑选商品。
于三全而言，随着里面机制阅兵和引入外部力量，咱们赶上了这轮商超变革的班车。从客岁运行，统统KA直营系统也曾由原来的负增长转向正。
《中国企业家》：商超乃至整个渠谈的这一轮变革，对三全为代表的食物公司冲击最大？
陈南：咱们其实早看到了这个问题，是以一直在改动渠谈结构。从早期90%靠商超，到自后商超与经销各占一半，再到当今B端占比已达30%驾驭。咱们也在捏续改动B端、C端的比例、大卖场与新业态的比例。
当今，三全的渠谈差别已特别细化。比如电商部门，里面就细分了不同行态：有京东、淘宝这类传统货架电商，抖音这么的意思意思电商，还有即时零卖等。甚而，在传统的商超渠谈里，也细分了大卖场、调改门店、非调改门店等不同类型。针对不同的渠谈，价值链、商品结构，甚而里面的组织组成都要相应改动。是以，这是一项特别宏大的系统性改动。
一朝改动顺畅了，从研发的个性化开发，到渠谈、坐褥组织，都要随着变。往日是无数目坐褥，当今商超要定制化产物，坐褥就必须有柔性。所除外部变化，考验的是里面的承载智力和落地智力，这是一项系统工程。从客岁下半年运行，咱们已显然看到向好的趋势性变化。
《中国企业家》：从以C端销售为主、占皆备上风，到自后向B端转型。转型听起来仅仅一个综合的词，但执行上在智力诱导上，包括所靠近的挑战，都是完全不同的。
陈南：以水饺为例，C端和B端的产物就不一样。在家里，水饺频繁是水煮未必蒸着吃，很粗浅。但到了B端，比如食堂场景，问题就来了：一次下锅那么多能煮熟吗？煮好放着不会粘连吗？是以在B端，水饺可能就变成了蒸饺，要蒸不破，还得耐蒸，放深入还不粘。这就对研发和技艺提倡了新条件，产物类型也要随之转化。
第二是渠谈挑战。往日C端主要通过商超销售，但B端有我方的渠谈特质，客户变了，渠谈组织就要改动。产物、渠谈、坐褥都不同，都需要逐一适配，这对咱们来说是系统性挑战。
固然转型是一个不竭改变意志和探索的历程，但历程中并没出现大起大伏，收入或利润莫得大跌，基本保捏了稳定。当今回过甚来看，主要照旧里面机制的阅兵托住了基本盘。咫尺来看公司举座转型也曾进入加快期、真切期。
《中国企业家》：改动历程中有走弯路、交膏火的时刻么？
陈南：创新一定会有失败。我举一个例子，在O2O最火的时候，咱们曾自建了一个鲜食车间，尝试作念自动售卖机：把盒饭从鲜食工场配送到售卖机里，用户通过APP扫码购买，再用微波炉加热。
这个模式最终因为尾货问题莫得跑通，但这个样式留住了一套鲜食坐褥系统，以及鲜食的坐褥技艺和智力。当今为胖东来、7-Eleven供应的鲜食，就用上了当年留住的这套东西。
是以试错一定会走弯路，独一可控就行。作为企业，中枢是要有一定的冒险精神。如果作念的都是百分之百细则的事，那契机凭什么轮到你？
《中国企业家》：三全在B端早已达成从0到1的突破，当今看效果可以，但起步的时候也很难吧？
陈南：最运行都是极少点尝试，历程中发现问题，就回过甚来反想。然后你会发现，食堂和餐厅需要的可能不是水饺这类主食，而是油炸的、点心类的产物，可能是菜单后几页的那种。这时你要从新开发产物、建立渠谈。这是个标准渐进的历程，独一地方对，等于积贮，地方不解确，等于没头苍蝇。
《中国企业家》：进入B端并推出新产物，是否意味着需要对产业链作念一些改动？
陈南：确切需要大改动的是坐褥线。比如坐褥饺子和蒸饺就不是吞并条线，坐褥油炸点心和传统汤圆同理，固然设备有相似性，但毕竟不是一样的东西。在食物畛域，设备多为非标，需要品牌和设备供应商麇集开发。咱们的大部分产物，甚而不同饺型，都是这么开发出来的。
《中国企业家》：现时在餐饮端占比最高的产物是哪一类？
陈南：咫尺，油炸类和一些新型产物在餐饮渠谈的增速都很快。餐饮和零卖不太一样，不依赖大单品，固然单品畛域也不小，但品类更丰富，个性化的需求也更强。
《中国企业家》：关于“餐饮零卖双驱动”策略，你瞻望2026年会有哪些改动或变化？
陈南：最近几年，咱们餐饮渠谈（B端）的占比一直在莳植，这背后其实是花费需求的变化。往日C端需求茂盛，是因为家庭烹调是主流；而当今B端需求增长，主要获利于家庭袖珍化和外食比例的飞腾，这是一个经久的趋势。独一证据“家庭作念饭越来越少，外食越来越多”这个地方，畴昔B端的阛阓一定会跳跃C端。畴昔五年，三全B端占比将捏续莳植，敬佩会跳跃一半。
出海：放大中国制造的上风红利
《中国企业家》：你如何看待咫尺出海的契机与挑战？
陈南：出海是势必趋势。
咱们查考全球阛阓后发现，中国企业的中枢竞争力不在东谈主工成本，而在制造遵守。国内广袤的内需和热烈的竞争，让自动化坐褥线迭代极快——比如饺子机，一两年就升级一代。出海等于要把这种遵守输出，在当地建厂，用当地原料和工东谈主，阴事贸易壁垒，输出中国制造的整条坐褥线。
《中国企业家》：这种快速更新换代情况下，设备折旧率会不会很高？
陈南：不同设备折旧期不一样。比如一些通用性设备，未必包装设备、称重考验设备，折旧期可能是10年或12年。但咱们最中枢的、波及坐褥遵守的制作设备，里面折旧期一般是5年。5年后即使没坏，基本也要迭代了，因为新的遵守更高的设备也曾出来了。
《中国企业家》：在国外能跟上国内的节律吗？
陈南：我指的遵守主若是设备遵守。国内这几年的“卷”，也曾把自动化坐褥线打磨得基本无东谈主化。到国际因为我不依赖当地东谈主工手工操作，而是用机器坐褥。东谈主的身分最多影响坐褥时长，但不影响设备遵守。相似的坐褥时期里，我的产能遵守等于比当地企业高，成本天然更低。
《中国企业家》：2025年7月，三全告示诱导第一个国际坐褥基地，为什么选在2025年这个时期点鼓励国际化？
陈南：一是到了有实力、有智力出去的时候；二是为畴昔全球化布局作念尝试。天然，出海不是豪赌，而是局部试探。当地文化、法律、饮食民俗都要改动，必须原土化。
《中国企业家》：从其他当先企业身上，三全可以模仿哪些智力或有什么启示？
陈南：一是对产物邻接的深度，从研发到成本甘休的整个链条；二是成本运作智力。咱们可能偏传统，民俗靠内生式发展，我方建厂、扩厂。但许多企业，尤其是国际上一些汽车企业，走的是外延式并购的门路，通过不竭收购品牌来快速切入新业务。这都是咱们可以学习的地方。
《中国企业家》：2026年三全会有并购动作吗？
陈南：咫尺咱们还莫得找到适合的并购标的，但这畴昔可能会成为选项之一，不外当下的要点仍然是里面发展。
《中国企业家》：当今如何评价当年对龙凤食物的并购？
陈南：早些年“龙凤”曾是速冻行业的标杆，在华东阛阓有一定的品牌积贮，是以那次收购算是比较得胜的案例，至少咱们在华东阛阓达成了双品牌的运营，品牌力得到了莳植。
在一个灵验的阛阓里，一定是快鱼吃慢鱼。但前提是打铁必须本人硬。如果你的企业商酌不好，若何去并购别东谈主、赋能给它？中枢照旧要把我方的智力作念强，契机天然会来。如果我方里面的事都作念不好，并购来的企业既产生不了协同效应，也没法帮它莳植遵守，那这种并购就莫应允思意思，仅仅虚胖。
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